(1) Voir par exemple les remarques de Weber au Congrès du Verein für Sozialpolitik (1909) citées par Mayer, J.-P., Max Weber and German Politics (London, Faber and Faber, 1943), pp. 127–128Google Scholar, et Bendix, Reinhard, Max Weber, an Intellectual Portrait (New York, Doubleday, 1960), pp. 455–456.Google Scholar

(2) Michels, Robert, Zur Soziologie des Parteiwesens in der modernen Demokratie (Leipzig, 1912)Google Scholar. Traduit en français sous le titre Les partis politiques.

(3) Voir par exemple le numéro A'Arguments sur la bureaucratie, Arguments, IV (1960), no 17Google Scholar, avec de nombreuses citations de Trotsky, Rizzi, Bruno et Weil, Simone, et Mills, C. Wright, White Collar (New York, Oxford University Press, 1951).Google Scholar

(4) Merton, Robert K., The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action, American Sociological Review, I (1936), pp. 894–904CrossRefGoogle Scholar, Bureaucratic Structure and Personality, Social Forces, XVIII (1940), pp. 560–568Google Scholar, et Gouldner, Alvin W., Patterns of Industrial Bureaucracy (Glencoe, the Free Press, 1953).Google Scholar

(5) March, James C. and Simon, Herbert, Organizations (New York, Wiley, 1958).Google Scholar

(6) Nous emploierons tout au long de cet article les termes « charisme » et « pouvoir charismatique » au sens plus large qu'ils ont acquis dans la discussion sociologique et non pas au sens étroit qu'ils gardent chez Max Weber.

(7) La France, patrie de Fayol, sacrifia en théorie autant que l'Amérique aux illusions de l'O.S.T., si en pratique elle ne les appliqua que modérément. Il suffit de lire les conclusions, rédigées en 1926, d'une commission d'enquête sur le fonctionnement de la Régie nationale des Tabacs et Allumettes, dont les deux personnalités marquantes étaient Henri Fayol lui-même et André Citroën, pour se rendre compte à quel point les préjugés mécanistes et utilitaires sur le comportement humain pouvaient aveugler des esprits, même éminents. Pas une fois il n'est question des problèmes humains qui paralysaient cette organisation.

(8) Georges Friedmann s'est fait en France l'éloquent avocat de ce bouleversement des perspectives, notamment dans Problèmes humains du machinisme industriel (Paris, Gallimard, 1946).Google Scholar

(9) Pour une vue en perspective des expériences de Hawthorne, voir Landsberger, H. A., Hawthorne Revisited (Ithaca, Cornell U. P., 1958).Google Scholar

(10) Mayo, Elton, The Social Problems of an Industrial Civilization (Boston, Harvard Business School, 1945).Google Scholar

(11) Nous avons nous-mêmes commis l'erreur d'attribuer trop d'importance à l'idéologie de Mayo et pas assez à la révolution psychologique et à cette vue différente de l'homme au travail dont elle procédait. Il apparaît maintenant avec le recul que les différences entre syndicalisme et « relations humaines », pour vives qu'elles aient été, furent moins profondes en fait qu'on ne le crut. Voir Crozier, Michel, Human Engineering, Les temps modernes, VII (1951). pp. 44–75.Google Scholar

(12) Homans, George, The Human Group (New York, Harcourt Brace, 1950).Google Scholar

(13) Aucune d'entre elles peut-être n'est plus significative que celle de William Foote Whyte sur le groupe d'adolescents de Boston décrit dans Street Corner Society (Chicago, The University of Chicago Press, 1943)Google Scholar. Toutes les activités des membres du gang sont déterminées par les rapports humains entre ses membres et à la limite, des performances aussi matérielies que le succès au jeu de bowling dépendent de la situation de chaque joueur dans la hiérarchie affective du groupe. Ce cas limite qui porte sur une situation non industrielle où les individus échappent à la contrainte de la production met remarquablement en valeur la vigueur de l'organisation informelle, qui constitue l'objet essentiel d'étude des interactionnistes.

(14) C'est le sens des fameuses expériences de Lewin lui-même sur des groupes d'enfants soumis à un leadership « autoritaire », « démocratique » et «laissez faire », et des nombreuses recherches du Survey Research Center de l'université du Michigan.

(15) L'expérience classique en la matière est celle de Coch et French. Coch, Voir Lester and French, J. R. P., Overcoming Resistance to Change, Human Relations, I (1948), pp. 512–533.CrossRefGoogle Scholar

(16) Bendix, Reinhard, Bureaucracy, the Problem and its Setting, American Sociological Review, XII (1947), pp. 493CrossRefGoogle Scholar et suivantes. Selznick, Philip, Foundations of the Theory of Organization, American Sociological Review, XIII (1948), pp. 25–35CrossRefGoogle Scholar, et TVA and the Grass Roots (Berkeley, 1949)Google Scholar. Gouldner, Alvin, op. cit.Google Scholar, Blau, Peter, The Dynamics of Bureaucracy (Chicago, 1955)Google Scholar. Dubin, Robert, Stability of Human Organizations, in Haire, Mason, Modern Organization Theory (New York, Wiley, 1959), pp. 218 et suivantes.Google Scholar

(17) Nous sommes redevables à March et Simon de cette interprétation de l'analyse de Selznick. March, Voir and Simon, , op. cit., pp. 40–43.Google Scholar

(18) Zaleznik, A., Christensen, C. B. and Rœthlisberger, F. J., The Motivations, Productivity and Satisfaction of Workers, A Predictive Study (Cambridge, Harvard Business School, 1958).Google Scholar

(19) Roy, Donald, Restricters and Rate Busters, in Whyte, William Foote, Money and Motivation (New York, Harper, 1955), pp. 38–49.Google Scholar

(20) Sayles, Leonard, Behavior of Industrial Work Groups (New York, Wiley, 1960).Google Scholar

(21) Kerr, Clark and Fisher, Lloyd, Plant Sociology, the Elite and the Aborigines, in Komarovsky, Mirra, Common Frontiers of the Social Sciences (Glencoe, the Free Press, 1957).Google Scholar

(22) Pelz, Donald, Influence, a Key to Effective Leadership, Personnel, III (1952). p. 3.Google Scholar

(23) Fleishmann, E. A., Harris, E. F. and Burt, H. E., Leadership and Supervision in Industry (Columbus, Ohio State University, 1955).Google Scholar

(24) Cartwright, Dorwin, Studies in Social Power (Ann Arbor, The University of Michigan, 1959).Google Scholar

(25) Tannenbaum, Arnold and Kahn, R. L., Participation in Local Unions (Chicago, Row Peterson, 1958)Google Scholar et, en français, Tannenbaum, Arnold, La participation aux activités syndicates, Sociologie du Travail, II (1960), pp. 141–150.Google Scholar

(26) Dalton, Melville, Men Who Manage (New York, Wiley, 1960).Google Scholar

(27) Parsons, Talcott, Structure and Process in Modern Societies (Glencoe, the Free Press, 1960), pp. 41–44.Google Scholar

(28) March, and Simon, , op. cit., pp. 140–141.Google Scholar

(29) On trouvera une analyse de ces exemples dans Crozier, Michel, Les relations de pouvoir dans un système d'organisation bureaucratique, Sociologie du travail, II (1960), pp. 61–75Google Scholar, et Human Relations at the Management Level in a Bureaucratic System of Organization, Human Organization, XX (1961), sous presse.Google Scholar

(30) Pratiquement, bien sûr, ce n'est jamais le cas, il reste toujours un peu d'incertitude, ce qui laisse aux protagonistes un certain jeu. Le rapport de dépendance et la négociation ne sont jamais supprimés. La pratique de la grève du zèle constitue pour de nombreuses catégories de fonctionnaires le meilleur moyen de montrer que la soumission à la règie ne peut suffire à assurer la fonction qui leur est impartie.

(31) Crozier, Voir Michel, article cité, Sociologie du travail, II (1960), pp. 64 et 70.Google Scholar

(32) Ceci se marque dans des résultats d'enquête par la remarquable conformité de certaines des réponses des membres d'un meme groupe et par ce fait que, quand les mêmes questions sont discutées en groupe, la petite minorité qui s'était manifestée dans des réponses individuelles abandonne toute opposition.

(33) Merton, Robert K., article cité, Social Forces, XVIII (1940), pp. 563–564.Google Scholar

(34) Ce point demanderait naturellement à être développé. La lutte entre les diverses strates n'est pas la simple conséquence de leur isolement. Elle se développe de façon aiguë dans la mesure oü la faiblesse de la pression hiérarchique affaiblit l'unité organique de l'ensemble et où il reste un champ suffisant de lutte et de négociation.

(35) Par niveau de l'exécution, nous entendons unités de production, par opposition à unités de direction ou d'état-major, et non pas seulement les exécutants.

(36) Merton, Robert K., article cité, Social Forces, XVIII (1940).Google Scholar

(37) C'est le rôle dans lequel se sont peu à peu installés les Grands Corps de l'État qui sont passés de la fonction de stabilisation et d'unification de l'action administrative à la fonction de réforme à mesure que la pression du changement devenait plus forte. Mais cette domestication est seulement partielle et les facteurs de crise se trouvent reportés au plan politique.

(38) Pour une discussion plus serrée de ce problème, Crozier, voir Michel, article cité, Human Organization, XX (1961), sous presse.Google Scholar

(39) Voir, par exemple, Dahren-Dorf, Ralf, Out of Utopia: Toward a Reorientation of Sociological Analysis, American Journal of Sociology, LXIV (1958), pp. 115–127.CrossRefGoogle Scholar

(40) Elle dépend aussi, bien sûr, de leur place dans l'ordre hiérarchique et des modèles de rapport entre catégories sociales qu'offre la civilisation à laquelle participent.

(41) Le système bureaucratique soviétique paraît caractéristique d'un tel type d'équilibre: des rapports autoritaires, une très grande soumission de la part des subor-donnés, mais en même temps beaucoup de résistance passive de la part de groupes informels très vigoureux et un cercle vicieux de controles bureaucratiques se superposant les uns aux autres, dont le poids oppressif suscite forcément la résistance passive qui renforce justement la suspicion et le besoin de contrôle.

(42) Il vaudrait la peine d'étudier les analogies sur le plan des formes d'organisation entre les ordres religieux dont les fonctions furent d'ailleurs souvent économiques et les premières grandes organisations commerciales comme celles des marchands hanséatiques.