¹ Les termes « administration », « gestion » et « management » de la justice seront utilisés comme des synonymes et s’entendent, à distinguo des activités juridiques du tribunal, comme l’ensemble des méthodes et techniques touchant la conduite stratégique des tribunaux (stratégie, objectifs, systèmes d’évaluation et controlling), l’organisation (structure, répartition des tâches, définition des responsabilités, charge de travail, système qualité), la gestion des ressources supportant l’activité juridique (ressources humaines, financières, informations, bâtiments, etc.) ainsi que l’administration opérationnelle des activités d’un tribunal (par ex. convocation, organisation des audiences, etc.), Andreas Lienhard, Daniel Kettiger et Daniela Winkler, « Status of Court Management in Switzerland, » International Journal for Court Administration, Special Issue (2012).

² Langbroek, Philip, « Towards a Socially Responsive Judiciary ? Judicial Independence and Accountability in the Constitutional Contexts of Italy, the USA and Netherlands », dans Le nouveau management de la justice et l’indépendance des juges, sous la direction de Frydman, Benoît et Jeuland, Emmanuel (Paris : Dalloz, 2011).Google Scholar

³ Serverin, Évelyne, « Comment l’esprit du management est venu à l’administration de la justice », dans Le nouveau management de la justice et l’indépendance des juges, sous la direction de Frydman, Benoît et Jeuland, Emmanuel (Paris : Dalloz, 2011).Google Scholar

⁴ Cadiet, Loïc, « La théorie du procès et le nouveau management de la justice : processus et procédure », dans Le nouveau management de la justice et l’indépendance des juges, sous la direction de Frydman, Benoît et Jeuland, Emmanuel (Paris : Dalloz, 2011).Google Scholar

⁵ Bezes, Philippeet al., « New public management et professions dans l’État : Au-delà des oppositions, quelles recompositions ? », Sociologie du travail 53, no. 3 (2011).CrossRefGoogle Scholar

⁶ Jean, Jean-Paul, « Justice. Quels modes d’administration et d’évaluation pour un service public complexe qui doit rendre des décisions en toute indépendance? », dans Developing a Public Administration Perspective on Judicial Systems in Europe, sous la direction de Fabri, Marco et Langbroek, Philip, International Institute of Administrative Sciences Monographs (Amsterdam : IOS Press, 2000).Google Scholar

⁷ Vigour, Cécile, « Justice : L’introduction d’une rationalité managériale comme euphémisation des enjeux politiques », Droit et Société 63, no. 2 (2006).Google Scholar

⁸ Amrani-Mekki, Soraya, « Le principe de célérité », Revue française d’administration publique 125, no. 1 (2008).Google Scholar

⁹ Beccaria, Voir Cesare, Dei delitti e delle pene (1764) (Lyon : ENS Editions, 2009).Google Scholar

¹⁰ Christophe Tchakaloff cité par Marco Fabri et Philip Langbroek, « Developing a Public Administration Perspective on Judicial Systems in Europe », dans The Challenge of Change for Judicial Systems : Developing a Public Administration Perspective, sous la direction de Marco Fabri et Philip Langbroek, International Institute of Administrative Sciences Monographs (Amsterdam : IOS Press, 2000).

¹¹ Nous comprenons ici la culture organisationnelle comme « un système de perceptions, de significations et de croyances au sujet de l’organisation qui facilite la création de sens commun parmi un groupe de personnes partageant des expériences communes et qui guide le comportement individuel au travail » : Bloor, Geoffrey et Dawson, Patrick, « Understanding Professional Culture in Organizational Context », Organization Studies 15, no. 2 (1994) : 276.CrossRefGoogle Scholar

¹² Hormis certaines études principalement américaines: Church, Thomas W., « Examining Local Legal Culture », American Bar Foundation Research Journal 10, no. 3 (1985)Google Scholar; Ostrom, Brian J.et al., The Mosaic of Institutional Culture and Performance : Trial Courts as Organizations (Philadelphia: Temple University Press, 2005)Google Scholar; Luigi Lepore, Concetta Metallo, et Rocco Agrifoglio, « Court Management in the Justice System : A Performance Evaluation Model » (article présenté au colloque annuel du Groupe Européen d’Administration Publique (GEAP), Bergen, Norvège, 5-8 Septembre 2012); Karen J. Brown, « Court Culture : Measuring and Analysing the Impact of Judicial/Administrative Culture in the 16th Judicial Circuit Court », (Kansas City, Missouri: Institute for Court Management, 2006).

¹³ Knoepfel, Peter, « New Public Management: Vorprogrammierte Enttäuschungen oder politische Flurschäden?–eine Kritik aus der Sicht der Politikanalyse », dans Umbruch in Politik und Verwaltung. Ansichten und Erfahrungen zum New Public Management in der Schweiz, sous la direction de Hablützel, Peteret al. (Bern : Haupt, 1995).Google Scholar

¹⁴ Qui garantit l’égalité de traitement des citoyens via la légitimité démocratique acquise par la loi promulguée par le parlement et/ou la participation directe du peuple.

¹⁵ Fabri et Langbroek, « Developing a Public Administration Perspective on Judicial Systems in Europe ».

¹⁶ Schmitt, Carl, Verfassungslehre (Berlin : Duncker u. Humblot GmbH, 1928)Google Scholar; Werner O. Kägi, « Zur Entstehung, Wandlung und Problematik des Gewaltenteilungsprinzipes » (Thèse de doctorat, Universität Zürich, 1937); Vile, Maurice J.C., Constitutionalism and the Separation of Powers (Oxford : Liberty Fund, Inc., 1967)Google Scholar; Shapiro, Martin, Courts, a Comparative and Political Analysis (Chicago : The University of Chicago Press, 1981).Google Scholar

¹⁷ Conseil de l’Europe, « Recommandation cm/rec (2010)12 du comité des ministres aux états membres sur les juges : indépendance, efficacité et responsabilités », ed. Conseil de l’Europe (2010).

¹⁸ Contini, Francseco, « Reinventing the Docket, Discovering the Database. The Divergent Adoption of Information Technology in the Italian Judicial Offices », dans Developing a Public Administration Perspective on Judicial Systems in Europe, sous la direction de Fabri, Marco et Langbroek, Philip, International Institute of Administrative Sciences Monographs (Amsterdam : IOS Press, 2000).Google Scholar

¹⁹ Jean, Jean-Paul, « Justice. Quels modes d’administration et d’évaluation pour un service public complexe qui doit rendre des décisions en toute indépendance? », dans Developing a Public Administration Perspective on Judicial Systems in Europe, sous la direction de Fabri, Marco et Langbroek, Philip, International Institute of Administrative Sciences Monographs (Amsterdam : IOS Press, 2000).Google Scholar

²⁰ Nous utiliserons la notion de « bonne justice » afin d’estimer l’importance que les valeurs managériales prennent au sein de la justice suisse. Cela ne signifie pas que la NGP changera les finalités de la justice. Par contre, la proportion que les arguments liés au management prennent dans le discours des acteurs de la justice quand ils sont interrogés sur les qualités de celle-ci nous donne un bon aperçu de la prégnance de la NGP dans la justice.

²¹ David Giauque et Yves Emery, Repenser la gestion publique. Bilan et perspectives en Suisse, Collection le « savoir suisse » (Lausanne : Presses Polytechniques et Universitaires Romandes, 2008).

²² Fortier, Isabelle, « La modernisation de l’état québécois : La gouvernance démocratique à l’épreuve des enjeux du managérialisme », Nouvelles pratiques sociales 22, no. 2 (2010).CrossRefGoogle Scholar

²³ Kettiger, Daniel, Wirkungsorientierte Verwaltungsführung in der Justiz, vol. 44 (Bern : Société suisse des sciences administratives, 2003).Google Scholar

²⁴ Assemblée fédérale de la Confédération suisse. «Arrêté fédéral relatif à la réforme de la justice du 8 octobre 1999».

²⁵ Art. 191b, al. 2, « Arrêté fédéral ».

²⁶ Lienhard, Kettiger, et Winkler, « Status of Court Management in Switzerland ».

²⁷ Bezes, Philippe, « Construire des bureaucraties wébériennes à l’ère du new public management? », Critique internationale 35, no. 2 (2007).CrossRefGoogle Scholar

²⁸ Denhardt, Janet V. et Denhardt, Robert B., The New Public Service : Serving, Not Steering (Armonk, NY : M.E. Sharpe, 2003).Google Scholar

²⁹ Bezes et al., « New public management et professions dans l’État: Au-delà des oppositions, quelles recompositions? », 312.

³⁰ Carboni, Nadia, « Il new public management nel settore giudiziario », Istituto di Ricerca sui Sistemi Giudiziari—Consiglio Nazionale delle Ricerche (2012).Google Scholar

³¹ Bezes et al., « New public management et professions dans l’État: Au-delà des oppositions, quelles recompositions? ».

³² Le juge est considéré comme ayant une responsabilité managériale s’il avait des responsabilités de gestion dans le poste qu’il occupait lorsque l’entretien a été mené, ou dans une précédente fonction. Par responsabilités de gestion, on entend toute responsabilité autre que juridique assumée par un juge au sein du tribunal. Il s’agit principalement des premiers présidents qui assument la direction générale du tribunal ou les juges qui siègent dans les diverses commissions d’administration/gestion des autorités judiciaires. Parmi les rôles attribués à ces commissions : l’affectation des juges suppléants aux différentes cours, l’adoption du projet de budget et des comptes, l’engagement de greffiers, la gestion de la formation continue du personnel, etc.

³³ Mader, Luzius, « Introduction », dans Manuel d’administration publique suisse, sous la direction de Ladner, Andreaset al. (Lausanne : Presses polytechniques et universitaires romandes, 2013).Google Scholar

³⁴ Spigelman, James, « Judicial Accountability and Performance Indicators,” Civil Justice Quarterly 21 (2002).Google Scholar

³⁵ Alt, Eric et Le Theule, Marie-Astrid, « La justice aux prises avec l’éthique et la performance », Pyramides 22 (2012).Google Scholar

³⁶ Garapon, Antoine, Bien juger. Essai sur le rituel judiciaire (Paris : Odile Jacob, 2000).Google Scholar

³⁷ Frydman, Benoît, « Le management comme alternative à la procédure », dans Le nouveau management et l’indépendance des juges, sous la direction de Frydman, Benoît et Jeuland, Emmanuel (Paris : Dalloz, 2011).Google Scholar

³⁸ Alt et Le Theule, « La justice aux prises avec l’éthique et la performance ».

³⁹ Vigour, « Justice : L’introduction d’une rationalité managériale comme euphémisation des enjeux politiques ».

⁴⁰ Ibid.

⁴¹ Kwak, Arie-Jan, « Legal Professionals Under Pressure : Legal Professional Ideology and New Public Management,” dans Professionals Under Pressure: The Reconfiguration of Professional Work in Changing Public Services, sous la direction de Noordergraaf, Mirko et Steijn, Bram, Care & Welfare (Amsterdam : Amsterdam University Press, 2013).Google Scholar

⁴² Vauchez, Antoine, « Le chiffre dans le “gouvernement” de la justice », Revue française d’administration publique 125, no. 1 (2008)Google Scholar; Langbroek, « Towards a Socially Responsive Judiciary? Judicial Independence and Accountability in the Constitutional Contexts of Italy, the USA and Netherlands ».

⁴³ Alt et Le Theule, « La justice aux prises avec l’éthique et la performance ».

⁴⁴ André Vallotton, « Excès de pouvoir et déni de justice : Étude comparative de la jurisprudence du conseil d’état français et du Tribunal Fédéral suisse » (Thèse de Doctorat, Université de Lausanne, 1954).

⁴⁵ Lucien Chessex, « Du recours en réforme en droit vaudois » (Thèse de Doctorat, Université de Lausanne, 1907).

⁴⁶ Ibid., 151.

⁴⁷ Ibid., 155.

⁴⁸ Ibid., 156.

⁴⁹ Pierre Hofmann, « Le recours en nullité de la procédure civile vaudoise : Étude théorique et pratique » (Thèse de Doctorat, Université de Lausanne, 1943), 226.

⁵⁰ Nous entendons dans cet article la notion d’efficience et d’efficacité comme « une justice qui doit utiliser ses ressources avec parcimonie et en retirer le plus grand bénéfice possible », voir annexe 1.

⁵¹ Lienhard, Andreas, « Droit constitutionnel et administratif », dans Manuel d’administration publique suisse, sous la direction de Ladner, Andreaset al. (Lausanne : Presses polytechniques et universitaires romandes, 2013), 224.Google Scholar

⁵² Kiener, Regina, « Judicial Independence in Switzerland », dans Judicial Independence in Transition, sous la direction de Seibert-Fohr, Anja, Beiträge zum ausländischen öffentlichen Recht und Völkerrecht (Heidelberg : Springer, 2012).Google Scholar

⁵³ Poltier, Etienne, « L’organisation et le fonctionnement interne de l’ordre judiciaire et des tribunaux », Pratique Juridique Actuelle (2011).Google Scholar

⁵⁴ Boss, Catherine, « Les accusés ne passent plus devant le juge », Le Matin Dimanche, le 3 août 2014Google Scholar; Dijk, Frans Van et Dumbrava, Horatius, « Judiciary in Times of Scarcity : Retrenchment and Reform », International Journal for Court Administration 5, no. 1 (2013).CrossRefGoogle Scholar

⁵⁵ Lienhard, Andreas, « Oberaufsicht und Justizmanagement », Justice, no. 1 (2009).Google Scholar

⁵⁶ Conseil Consultatif de Juges Européens (Ccje), « Avis no 17 (2014) sur l’évaluation du travail des juges, la qualité de la justice et le respect de l’indépendance judiciaire », Conseil de l’Europe (Strasbourg, 2014).

⁵⁷ C. Tchakaloff cité par Fabri et Langbroek, « Developing a Public Administration Perspective on Judicial Systems in Europe ».

⁵⁸ Philip Langbroek, « Reinventing the Least Dangerous Branch of Government : Judicial Independence and the Accountability for the Administration of Justice, Courts and Judges in the Netherlands,” ibid.

⁵⁹ Labrusse-Riou, Catherine, « Management et statuts d’indépendance : D’un service public—la justice—à d’autres—les hôpitaux et l’université », dans Le nouveau management et l’indépendance des juges, sous la direction de Frydman, Benoît et Jeuland, Emmanuel (Paris : Dalloz, 2011).Google Scholar

⁶⁰ National Center for State Courts, « The international Framework for Court Excellence, 2nd Edition,” (2013).

⁶¹ Garapon, Bien juger. Essai sur le rituel judiciaire.

⁶² Vincent Derouand, « Communiqué de presse de la commission de gestion : Compte rendu d’activité du pouvoir judiciaire en 2013 », le 29 avril 2014, http://ge.ch/justice/publications. Dernier accès le 27 février 2015.

⁶³ Marti, Alain, Histoire de l’organisation judiciaire 1814-2010 (Genève : Copymédia, 2012), 320.Google Scholar

⁶⁴ Benoît Bernard, Anne Drumaux, et Jan Mattijs, La justice pénale en prospective—six scénarios à l’horizon 2020, sous la direction de Pierre Van Der Vorst et Philippe Mary, Coll. « “travaux” et “monographies” de l’école des sciences criminologiques Léon Cornil » (Bruxelles : Bruylant, 2012).

⁶⁵ Ibid.

⁶⁶ Giauque, David et Caron, Daniel J., « L’identité des agents publics à la croisée des chemins : De nouveaux défis pour les administrations publiques », (article présenté au colloque annuel du Groupe Européen d’Administration Publique (GEAP), Bern, 31.08-03.09.2005).Google Scholar

⁶⁷ Dumoulin, Laurence, « Le recours aux experts, un mode de rationalisation des pratiques judiciaires ? », Politique et Management Public 23, no. 3 (2005).CrossRefGoogle Scholar

⁶⁸ Bien qu’efficacité et efficience peuvent se concevoir comme étant imbriquées, les utilisateurs de la justice exigent son efficience afin d’être satisfaits selon Héctor Fix Fierro, Courts, Justice and Efficiency : A Socio-Legal Study of Economic Rationality in Adjudication (Portland : Hart Publishing, 2003).

⁶⁹ Serverin, « Comment l’esprit du management est venu à l’administration de la justice ».

⁷⁰ Vigour, Cécile, « Ethos et légitimité professionnels à l’épreuve d’une approche managériale : Le cas de la justice belge », Sociologie du travail 50, no. 1 (2008) : 87.CrossRefGoogle Scholar

⁷¹ Carboni, « Il new public management nel settore giudiziario ».

⁷² Langbroek, Philip, « La réorganisation du système judiciaire des Pays-Bas », Revue française d’administration publique 125, no. 1 (2008).Google Scholar

⁷³ Piraux, Alexandre et Bernard, Benoît, « Peut-on gérer la justice ? Entre responsabilité et indépendance », Pyramides 11 (2006).Google Scholar

⁷⁴ Mattijs, Jan, « Implications managériales de l’indépendance de la justice », Pyramides 11 (2006).Google Scholar

⁷⁵ Cadiet, « La théorie du procès et le nouveau management de la justice : Processus et procédure ».

⁷⁶ Frydman, « Le management comme alternative à la procédure ».

⁷⁷ Boltanski, Luc et Thévenot, Laurent, De la justification. Les économies de la grandeur (Paris : Gallimard, 1991).Google Scholar

⁷⁸ Hubin, Joël, « Entre efficience et efficacité. Mesures et démesures de la charge de travail des juges. Commentaires de l’article 352 bis du code judiciaire », Pyramides 12 (2006).Google Scholar

⁷⁹ Frydman, « Le management comme alternative à la procédure ».

⁸⁰ Il faut comprendre la notion d’accessibilité de la justice tant du point de vue financier que géographique, il s’agit que les tribunaux soient situés à proximité des citoyens qui en ont besoin et soient abordables financièrement, voir annexe 1.

⁸¹ Dumoulin, « Le recours aux experts, un mode de rationalisation des pratiques judiciaires ? ».

⁸² Lienhard, Kettiger, et Winkler, “Status of court management in Switzerland,” 13.

⁸³ Giauque et Emery, Repenser la gestion publique. Bilan et perspectives en suisse; Giseline Rondeaux, « Identification organisationnelle et changement : Le new public management à l’épreuve des logiques identitaires » (Université de Liège, 2011).

⁸⁴ Vigour, « Justice : L’introduction d’une rationalité managériale comme euphémisation des enjeux politiques ».

⁸⁵ Labrusse-Riou, « Management et statuts d’indépendance : D’un service public—la justice—à d’autres—les hôpitaux et l’université ».

⁸⁶ Ludewig, Revital et Lallave, Juan, « Professional Stress, Discrimination and Coping Strategies : Similarities and Differences Between Female and Male Judges in Switzerland,” dans Gender and Judging, sous la direction de Schultz, Ulrike et Shaw, Gisela, Oñati International Series in Law and Society (Oxford : Hart Publishing, 2013).Google Scholar

⁸⁷ Cette contribution s’inscrit dans le cadre d’un programme de recherche financé par le Fond national suisse de la recherche scientifique (FNS) : « Recherche fondamentale sur le management des tribunaux en Suisse 2012–2015 ». Pour plus d’informations voir www.justizforschung.ch.

⁸⁸ Les cantons latins (Fribourg, Genève, Jura, Neuchâtel, Tessin, Vaud et Valais) sont l’objet central de la recherche, pour des raisons linguistiques principalement. Les cantons alémaniques de Lucerne et Schaffhouse ont été considérés à des fins de comparaison.

⁸⁹ Des entretiens ont été conduits avec d’autres acteurs (greffiers, personnel administratif, procureurs, juges non-professionnels, chercheur) mais nous avons décidé de ne pas les considérer ici, tant parce que les acteurs sélectionnés nous semblent être les plus représentatifs que pour des raisons pratiques (longueur de l’analyse).

⁹⁰ Parmi les limites de l’étude on citera la non-représentativité de l’échantillon et l’unicité des entretiens, nous privant ainsi d’une analyse temporelle de l’évolution des attentes.

⁹¹ Strauss, Anselm et Corbin, Juliet, Les fondements de la recherche qualitative : Techniques et procédures de développement de la théorie enracinée (Fribourg : Academic Press Fribourg, 2004).Google Scholar

⁹² Martineau, Stéphane, « L’observation en situation : Enjeux, possibilités et limites », Recherches qualitatives, Hors Série, no. 2 (2005).Google Scholar

⁹³ À l’origine, nous avions défini 35 nœuds mais seuls ceux qui ont été mentionnés par au moins deux types d’acteurs, dont les juges, ont été retenus. En sus, contrairement à un précédent article basé sur la même étude, nous n’avons pas retenu le nœud « qualité », ce dernier faisant appel à une notion trop vague dont la définition variait considérablement entre les différents acteurs.

⁹⁴ Cf. tableau 1.

⁹⁵ Elo, Satu et Kyngäs, Helvi, « The Qualitative Content Analysis Process », Journal of Advanced Nursing 62, no. 1 (2008).CrossRefGoogle ScholarPubMed

⁹⁶ Voir annexe 1.

⁹⁷ Boltanski et Thévenot, De la justification. Les économies de la grandeur.

⁹⁸ Cf. tableau 2.

⁹⁹ Giauque et Caron, « L’identité des agents publics à la croisée des chemins : De nouveaux défis pour les administrations publiques »; Rondeaux, « Identification organisationnelle et changement : Le new public management à l’épreuve des logiques identitaires ».

¹⁰⁰ Luc Boltanski et Laurent Thévenot, Les économies de la grandeur, Cahiers du centre d’études de l’emploi (Gap : Presses Universitaires de France, 1987), 225–26; ibid.

¹⁰¹ Le classement de certains items a été et reste évidemment sujet à controverse.

¹⁰² On considère ici les juges avec et sans responsabilité managériale comme un seul groupe.

¹⁰³ Il faut comprendre l’orientation client de la justice comme étant un rapport d’ « affaire » dans lequel l’institution se doit de rendre un service (public) au justiciable. Voir aussi la définition du monde commercial dans la section méthodologique ou Jean-Patrick Villeneuve, « Citoyen-clients et administrations : Acteurs confus et organisations entêtées, typologie et analyse des rôles », Revue économique et sociale 1 (2006).

¹⁰⁴ Nous définissions une justice simple, pragmatique, pas trop formaliste comme « une justice qui n’est pas trop à cheval sur les règles. Elle doit être intelligente et adapter ses procédures si nécessaire », voir annexe 1.

¹⁰⁵ Vigour, « Ethos et légitimité professionnels à l’épreuve d’une approche managériale : Le cas de la justice belge ».

¹⁰⁶ Exworthy, Mark et Halford, Susan, Professionals and the New Managerialism in the Public Sector (Buckingham : Open University Press, 1999).Google Scholar

¹⁰⁷ Boltanski et Thévenot, Les économies de la grandeur. Voir tableau 2, dans lequel nous avons classifié toutes les attentes répertoriées.

¹⁰⁸ Yves Emery et Lorenzo Gennaro De Santis, « What Kind of Justice Today ? Expectations of “Good Justice”, Convergences and Divergences Between Managerial and Judicial Actors and How They Fit Within Management-Oriented Values,” International Journal For Court Administration 6, no. 12 (2014).

¹⁰⁹ Emery, Yves, « Gestion publique des ressources humaines. Introduction », dans Manuel d’administration publique suisse, sous la direction de Ladner, Andreaset al. (Lausanne : Presses polytechniques et universitaires romandes, 2013).Google Scholar

¹¹⁰ Emery, Yveset al., « Swiss Public Servants’ Perceptions of Performance in a Fast-Changing Environment », International Review of Administrative Sciences 74, no. 2 (2008)CrossRefGoogle Scholar; Emery, Yves et Martin, Noemi, Le service public au XXième siècle. Identités et motivations au sein de l’après-fonctionnariat (Paris : L’Harmattan & Schulthess Editions, 2010).Google Scholar

¹¹¹ Voir tableau 1.

¹¹² Personnalisée : la justice doit tenir compte, autant que possible, des spécificités de chaque cas/situation. Elle ne peut pas appliquer les règles aveuglement de la même manière à tout un chacun. Donne raison : les justiciables veulent que la justice leur donne raison, peu importe ce qu’ils demandent. Voir la définition du monde commercial dans la section méthodologique pour plus de précisions.

¹¹³ Voir la définition du monde domestique pour plus de précisions.

¹¹⁴ Mosimann, Hans-Jakob, « Wege zum Qualitätsmanagement an Gerichten: Grundlagen und Konkretisierung am Beispiel des Sozialversicherungsgerichts des Kantons Zürich », ZBL (2003)Google Scholar; Pollitt, Christopher, « Performance Management in Practice : A Comparative Study of Executive Agencies », Journal of Public Administration Research and Theory 16, no. 1 (2006).CrossRefGoogle Scholar

¹¹⁵ Giauque et Caron, « L’identité des agents publics à la croisée des chemins : De nouveaux défis pour les administrations publiques », 7.

¹¹⁶ Ceci se confirme si l’on considère l’occurrence avec laquelle les attentes citées sont mentionnées par chacun des acteurs. Le monde civique arrive en tête (166), devant le monde commercial (106), le monde industriel (60) et le monde domestique (47).

¹¹⁷ Giauque et Caron, « L’identité des agents publics à la croisée des chemins : De nouveaux défis pour les administrations publiques ».

¹¹⁸ Emery, Yves et Martin, Noemi, « Quelle identité d’agent public aujourd’hui ? Représentations et valeurs au sein du service public suisse », Revue française d’administration publique 127 (2008).Google Scholar

¹¹⁹ Le service public au XXième siècle. Identités et motivations au sein de l’après-fonctionnariat, 125.

¹²⁰ Villeneuve, « Citoyen-clients et administrations: Acteurs confus et organisations entêtées, typologie et analyse des rôles ».

¹²¹ Boltanski et Thévenot, Les économies de la grandeur, 227.

¹²² Mattijs, « Implications managériales de l’indépendance de la justice », 25.

¹²³ La convention est définie par Henri Amblard et al., Les nouvelles approches sociologiques des organisations (Paris : Le Seuil, 1996), 112, comme « une forme de coordination des actions que les personnes s’entendent à reconnaître comme juste au moins provisoirement ».

¹²⁴ Bezes, « Construire des bureaucraties wébériennes à l’ère du new public management? ».

¹²⁵ Yves Emery et David Giauque, Motivations et valeurs des agents publics à l’épreuve des réformes, Gouvernance et gestion publique (Laval : PUL, 2012).

¹²⁶ Langbroek, « Towards a Socially Responsive Judiciary ? Judicial Independence and Accountability in the Constitutional Contexts of Italy, the USA and Netherlands ».

¹²⁷ Mina-Claire Prigioni, « Le management de juridiction : Analyse comparative de l’organisation et du fonctionnement managérial de cinq juridictions du pouvoir judiciaire genevois » (Institut des hautes études en administration publique [IDHEAP], 2014).

¹²⁸ Etienne Poltier, « Le pouvoir judiciaire “s’administre lui-même” », Justice—Justiz—Giustizia (2012/2013).

¹²⁹ Bezes et al., « New Public Management et Professions Dans l’État : Au-delà des Oppositions, Quelles Recompositions ? ».

¹³⁰ Emery et Giauque, Motivations et valeurs des agents publics à l’épreuve des réformes.